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Date Posted: 21:09:24 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 4 開發市場是經營企業最大樂趣
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

我前二個禮拜在美國，接觸到許多人，特別是與二位經濟學家討論未來的景氣變動。首先是麻省禮工學院的教授克魯曼（Paul Krugman ），他在幾年前就提出看法，認為亞洲地區所謂的經濟奇蹟，不過是資本密集下的產物罷了，如果資金離開了也就沒有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢？他跟三年以前差不多，認為如今亞洲發生的金融風暴其實是可以預防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。這方面我覺得台灣有點「半管制」，但不是中央銀行在管，我問克魯曼，不過他對台灣的情況不熟，但相信這種管制的原則應該是差不多的。

在克魯曼提出外匯管制論點後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的，只是一個暫時的方式。對未來美國經濟的變化，克魯曼的看法是「馬馬虎虎」，他預估未來美國的年經濟成長率可維持在二％，失業率則頂多五％至六％，這個假設是一個相當正常的假設，不致於到「經濟恐慌的地步」。

但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的「板塊理論」已經開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是我直接問他「假設這個人（指世界經濟）要死了，是怎樣的死法？」他的答案是「美元崩潰」，我覺得他這假設是很「世界末日」的預言，很難令人想像後果。

接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發、生產企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等，這裡我不會一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字，我覺得很多人對這二個字瞭解不夠，都翻為「行銷」，其實翻得不好，其實Sales和Marketing是二個完全不同的工作。我把Sales翻成「行銷執行」，Marketing則是「行銷策畫」，這樣就分得清楚了。

Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場在哪裡？有沒有市場？如果現在沒有市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。我舉一個例子，有一家公司你們可能多半沒聽過，慧智公司，他們現在要開發Thin Client，也就是智慧型終端機（Intelligent Terminal）。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中，因此就開發一個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會問「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場，也就是把「容易說服」的公司找出來，這是個很艱鉅但是也很開創的工作，但是最大利益往往是屬於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。

Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪一個客戶應該先開發，我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣，慧智公司最近出現一些成長，營收持續增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決定市場需要什麼產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格（Strategic Pricing），有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、很平庸的成本訂價（Cost-based Price）。好的訂價法是價值導向的訂價（Value-Based Price），例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在七○％以上，一般訂價的獲利率只有四○％，英特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工的價格也是例子。至於Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、充滿活動力，我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法將一半以上的時間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂下機動售價（Tactical Pricing）的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要看客戶的個別情形而定。

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Replies:

[> Chapter 5 董事會和CEO應如君子之交 -- 李鳳雲, 21:44:38 03/13/01 Tue

講到董事會的運作，先問問各位在場的同學，你們所知道董事會的功能為何？（學生回答：擬定經營方針、任免重要主管），這個書本上的答案非常完整。我要倒問你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司首長會變成獨裁者，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的ＣＥＯ如果太過獨裁，公司內完全制衡的力量比較少，會讓ＣＥＯ為所欲為，公司變成私利，這樣的例子發生很多。好的董事會與ＣＥＯ是相輔相成的，他們之間的關係既不是敵對，也不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會並不多見。良好的董事會與ＣＥＯ的關係，其中有些張力（Tension），但是董事會支持ＣＥＯ到一個相當大的程度。董事會可說是ＣＥＯ的諍友。至於ＣＥＯ對董事會，應視為可敬的諮詢對象，但ＣＥＯ要有主見，要適當扮演強勢領導的責任。ＣＥＯ與董事會之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事。至於董事會的職責，第一就是監督公司大方向的運作，但是不看細部的決定。第二是任免ＣＥＯ的決定，這也是董事會的後法寶，要是董事會無此職責，只不過是個顧問會而已，這個任免權也是所有健康關係的起端。接著我想談談台灣企業與國外企業董事會不同的地方。

最大的不同就是台灣很多是家族企業，公司的Owner控制董事會，這樣並沒有不好，董事會要聽從Owner的指示原則。另一個不同的地方，就是台灣企業就算不是家族企業，很多也是由大股東控制董事會。歐美的董事會成員大半由ＣＥＯ聘任，酬勞不高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務。歐美大公司持股者大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經營。雖然國外的董事會成員是由ＣＥＯ聘任，但是好幾家大公司如ＩＢＭ或美國運通，也有ＣＥＯ被董事會要求辭職的例子。

論溝通溝通是一種「乘數」的效果，你的學問及本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學的同學，你們年輕更為重要，不要因為溝通不良，讓多年學習的專長無法發揮。溝通的基本方式，就是有一個「發訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應一些回饋給發訊者。

在這個模式中，收訊者的能力與發訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因為何，我想我「收訊」的能力已培養了很多年。我相信「你聽的越仔細，就會越累」。我聽訊息比我講話累得多，陪養你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個判斷的標準。有關「收訊」能力的測驗，第一個是「我講話時，他會不會打斷我？」打斷話的人既不禮貌也對自己不利，因為他打斷我，他以為知道我接著要講什麼可是九○％他都猜錯，我就提醒他們「那你以為我要講麼？」還有一點，就是有些人常常在聽到一個訊息時，因為裡面有批評的言辭，所以一聽到批評，就開始想該怎樣去辯護，下面的訊息就聽不進去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。

至於發訊者，「做簡報」是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的，你不徹底了解就沒用了，即使你是多麼口若懸河。第二就是要「知道對象」。

各位事業中絕大多數的時間是與不太認識的人溝通，要盡可能知道對方的背景、喜好及要解決的問題。兩個禮拜前我去台積電的美國分公司，要會見一位大公司的ＣＥＯ，我以前不認識他，但是這一陣子的商業雜誌中有很多他的報導介紹他的背景、抱負，我就印起來發給一起去會見他的人。「知道對象」有很大的用處，如果他不是技術背景，我老與他談技術是對牛彈琴，如果他是技術背景出身，我與他談技術就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也越花時間。如果你不知道你收訊者的背景，我的原則是「從不高估你對象的專門知識，也從不低估對象的一般智慧」。

發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提醒自己隨時遵守時間。總之，溝通模式中無論是發訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級，一個是Expressive「辭能達意」，一個是Articulate「能言善道」，還有就是Elegant「辯才無礙」。據我觀察，再台灣能以中文「辭能達意」者有百分之八十五，英文有百分之十五；中文「能言善道」者大概百分之十，英文僅有百分之一；而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達此程度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，雷根則是辯才無礙型，同樣的還有甘迺迪及二次大戰的邱吉爾。總之，我送給大家的忠言是「努力訓練自己達到溝通的最高境界」。


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