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| Subject: 2005.2.6 マレーシア（シャーラム）セミナーの皆さんへ | |
Author: 河谷隆司 | [ Next Thread |
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] Date Posted: 01:02:00 02/07/05 Mon 本日はお疲れ様でした。ゲストのR氏（インド系マレーシア人人事部長）のコメントは有益でしたので、以下まとめました。参考にして下さい。 ■ ロールプレイでのオブザーバーコメント ・（日本からいってきた疑われるトラブル原因への対策について） 会話がonw-wayになっていた。一方通行で問題描写をするのではなく、「こういう問題があったが、どう思いますか？」などと一つ二つ質問を入れて欲しい。更に、相手の返事への答えを言ってから、「何か他にはっきりわからないことはありませんか？」とダメ押しを聞く。この質疑応答のプロセスから自分の意見を言った相手はownership（当事者意識）を感じてきちんとした仕事をするだろう。 ・マレーシア人はDoers（すぐ実行するのが好きな人達）だ。だから自ら動くかというとそうではない。例えば欧米の技術は優れていると尊敬の念を持っているので、欧米人上司からはっきりとした方向や期待内容を示してくれれば、それに向かって、「あっそうですか。はいやりましょう」とてきぱきと仕事をこなして結果が出る。 ・私の経験した韓国系メーカーでは、うちの会社よりはるかにアグレッシブで、「我々は勧告企業だ。我々の言うようにやりなさい！」とズバリ言う。社員はハッピーではないが、結果はちゃんと出している。会社の業績はうなぎのぼり。例えて言えば、「私は将軍だ。私が戦争へ行くぞ、と言えば、あなた方は戦争へ行くのだ」と言うような物言いだが、結果は上がっている。 （河谷：これはこれは堂々たる経営スタイルだと思う。はっきりしているから嫌なら入社しなかればいいのだからフェアだ。この韓国メーカーは報酬が高いのでも有名だ。挑戦意欲があって高報酬を求めるアグレッシブタイプが自然に淘汰され残っているのではないか。実際、日系から金に引かれて抜かれたがあまりのきつさに出戻った者もいると聞いた。カーストの階級社会インドで、内は上下対等の日本式経営でいく、と喝破して成功しているいすず自動車の例もある。いけないのははっきりしないぬるま湯組織だ。向上心のない者が残り、淘汰されないで残っているということは、その態度を会社が許容していることを公言していることと同じだ） 比べて、うちの会社は、社員はハッピーだ。いい風土がある。しかしそれは危険でもある。今はいいが、危機に対応できるのか？ 設立以来いるローカルマネージャーは井の中の蛙で、発想を変えさせるのは容易じゃない。 ・葛藤 Conflict から逃げてはダメだ。あえて触れないでおこう、という気持ちはわかるが、マレーシア人は上司からはっきりとしたDirectionが出されるのを待っている。方向があれば物事は進んでいって結果を出す国民だ。だから皆さんはもっとaggressiveになって欲しい。そしてマレーシア人をもっとhold （押さえ込んで、逃げないようにして、興味をひきつけて、義務を守らせる）し、bind（仕事をせざるを得なくする）するべきだ。 （河谷：このhold と bind はこの文脈ではアジアで初めて聞いた。面白い。マレーシア人の求めるリーダー像がまたはっきりした。ただこれらのやり方と「強要」の別をつけるには熟練が要るだろう。その分かれ目は何か？ それは、目的・方向性・期待をはっきり示して、当事者意識を持たせるやり取りQ&Aで言質commitmentを取ること。それがあれば、強要にはならない」 ・やはり鍵は当事者意識 ownership だ。その持たせ方は：@問題やリクエストの全貌を述べる＞Aだからお願い、Thank you.ではなく、そえでいいか、やれるすべてのリソースはあるか、何か他に私に頼みたいことはないか、など助ける質問をする＞B質問に相手が答えれば、それは当事者になったということ。言った以上はそういいかげんなことはできない、やらざるを得なくなる(bind)。＞C更に、依頼内容を相手にリピートさせて確認する＞Dそれで実行だが言いっぱなしでなく必ずmonitorすること。これがないと適当になってしまう！＞E結果をきっちり問う。これだけやったにもかかわらず結果が出なければ、ここがcounselingの出番。counselingでは、agreeしていろいろ手はずも整えたが出来なかったのは何か問題があったのだろう、Can I know the problem?という流れがいい。 （河谷：この流れ、プロセスを繰り返していけば、結果責任を問うaccountabilityの上司ー部下関係が出来始めるだろう。結果責任を問う以上は同時に、貢献を積極的に認知する、賞賛する制度と風土が必要だ。このことは、世界最大規模で調査されたHewitt Associatesのアジア最優良企業調査でも明らかになっている。The Best Employers demonstrate respect for their people by holding them accountable for results and recognizing their achievements with enthusiasm. 最後の成果を情熱的に認知する、がとても良い。だが日本企業には感じられないことも事実ではないか。なら御社からやってはいかが） ■ 閉講のアドバイス ・マレーシアには四季がない。あるのは、Rain かSun Shineだけ。雨が降っても傘をさす者もいればささない者もいるだろう。だが雪国では防寒しなければ死んでしまう。危機感が弱いのをわかって欲しい。また、マレー系、中国系、インド系と混ざっているから、Tolerency Level（寛容度）が極めて高い。逆をいえば大事なことがNever Mindの一言で水に流されてしまうことを意味する。個人的にはこの態度は嫌いだ。より良いわが社を目指してがんばりましょう！ ■河谷の社内ディベート論題の提案： 「わが社は現地人社長を登用すべし」・・・次期リーダー養成の一貫としてディベートさせると、準備段階を通じて、問題意識が醸成され、経営者の資質、日本本社との経営コミュニケーションの問題、ビジネス環境・市場ニーズから逆算される会社トップに必要な能力要件、自分たちの立場、等々、もろもろ発想が一気にレベルアップし、行動がきびきびしてきます。ご検討どうぞ。 ・What Makes the Experiene "Perfect"? この問いへの回答も追求して頂きたい。ブランドが顧客に生きたものとして感じられるかどうかは、従業員一人一人がそれを体現しているかで決まるといいますから。 ご成功をお祈りいたします。アジア発のグローバル経営教育と日本との連動へのご支援をお願い致します。河谷隆司 [ Next Thread | Previous Thread | Next Message | Previous Message ] |