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Date Posted: 20:57:14 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 1 主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點公司才會進步
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

論柯林頓談劾案

在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風波，會是美國價值觀改變的關鍵，這幾天的發展可稱得上鋒迴路轉。美國時間本週四眾議院將進行彈劾案的表決，從昨日晚間到週四的六十小時間，我想未來案情有二個發展可能，第一就是這期間柯林頓應該會有動作，很可能是認罪之類的宣告。第二是如果他不認罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調查有三分之二美國人不主張彈劾，但也有一半以上美國人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾後還要送交參議院，並需獲得三分之二以上的贊成彈劾票，這點並不太容易。

柯林頓這個案子攸關美國社會價值觀的改變，因為當前約束人類行為的三種要素中，宗教的力量已經蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一留存具有約束力的。柯林頓的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類，但重點是他對大陪審團說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統違法施以懲罰，是社會價值觀的基礎。如果一點都沒受罰，代表美國的價值系統後退了一大步。二十四年前尼克森在參議院舉辦彈劾總統投票前宣佈辭職，那天晚上我看電視看到很晚，如今我對這新聞也相當注意。

激勵與塑造培育( Incentive & Development)

中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。最近台積電內也開始年度考績的考評，在今天的公司內的一個會議上，我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。

在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點，不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中百分之十或百分之二十能夠改進，就很值得了。

我在美國做事三十多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者。在這三十多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過十位主管，其中只有二、三位不會坦白告訴我缺點，其它七、八位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是過一、二天後仔細想想有道理會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，有些主管我並不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。
考績制度的副產品，在確認表現最好與最壞的百分之十或百分之五過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後百分之五的員工，要與他們合理的說明，最後的百分之五不能永遠在最後百分之五，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單﹝隨時準備，備而不用﹞，或是升遷名單，其中升遷名單對於最好的十％應該再進一步進行排名﹝rank order﹞，使升遷名單更為清楚。

現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。

此外我也想談談人力資源專家所謂的「生涯規畫」，很多年輕人來應徵工作時，會被問到將來的生涯規畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念ＭＢＡ、畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總」，對於這種生涯規劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是四十歲左右的經理，你跟他談到四十五歲擔任副總，不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種預計未來根本是不可能的事情，且預先規劃未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，有時徒然提高期待造成失望。我認為最好的生涯規畫，就是在每一個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。

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Replies:

[> Chapter 2 成長佔有率矩陣產品成敗一目了然 -- 李鳳雲, 20:59:15 03/13/01 Tue

接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣（Growth-Share Matrix，），這個矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。

圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的左邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，像上述學習曲線例子中的Ｂ公司，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。

美國奇異電器總裁威爾許（Jack Welch）是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，就會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品，像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁（ＣＥＯ）十七、八年，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來，可反映出我以前所說的，優秀領導者中可愛的人並不多。

此外，二十多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如ＤＲＡＭ、微處理器、國防用產品、消費性產品等。


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