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Date Posted: 20:59:15 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 2 成長佔有率矩陣產品成敗一目了然
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣（Growth-Share Matrix，），這個矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。

圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的左邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，像上述學習曲線例子中的Ｂ公司，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。

美國奇異電器總裁威爾許（Jack Welch）是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，就會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品，像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁（ＣＥＯ）十七、八年，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來，可反映出我以前所說的，優秀領導者中可愛的人並不多。

此外，二十多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如ＤＲＡＭ、微處理器、國防用產品、消費性產品等。

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Replies:

[> Chapter 3 技工素質可影響美日半導體競爭力 -- 李鳳雲, 21:07:41 03/13/01 Tue

核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器（TI）研發64Ｍ DRAM的故事來說明核心優勢。一九七○年代，TI的日本廠和美國廠生產良率差異很大，以成熟產品的良率來說，日本廠有百分之六十至百分之七十的良率，美國廠卻僅有百分之三十至百分之四十良率，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的原因很複雜，可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。

日本的作業員清一色都是高中畢業生以上，素質整齊，甚至相當高的比率是大學以上，每年僅約百分之一至百分之二的流動率，而員工缺席率幾近零。反觀美國，其作業員素質良窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年百分之五十，景氣差些也有百分之十的流動率。可是，作業員需要經驗，三至四個月訓練期才能掌握八成的技術熟練度，如此高的流動率對產品、良率影響很大。就好像二十年前，IC的發明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。

我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的設備故障率（Down Rate）僅百分之五至百分之十，而美國設備故障率卻近三到四成比率，使得美、日兩者產品和技術良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產品線的良率不佳，而生產速度也受到嚴重延宕。談到領班、工程師的素質，日本都比美國高很多，日本理工畢業生願意從事研發工作，但美國理工畢業生只想從事管理工作。日本人的團隊精神也比美國高很多，這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差異很大。

約在一九八七年，我收到TI寄來的年報中就曾經提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。三年前台積電決定到美設廠時，也是因為美國二十年來的勤業觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環境改善不少。台灣其實也具備類似日本的核心優勢，但員工流動率高了些。

有了核心優勢也擁有了市場佔有率後，企業要具備足夠的市場競爭力，就得考量競爭對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT分析，也就是強勢、弱勢、機會和威脅的策略分析。例如宏?要在個人電腦建立自我品牌，或是筆記型電腦廠商英業達要進一步提升市場佔有率，就得先分析IBM、COMPAQ的優缺點，不一定馬上和大公司一較長短，應先培養自己實力才對。因為光是比行銷管道和品牌知名度，問題就複雜多了。而DRAM產業也是如此，先改善良率降低成本後，就具備競爭優勢了。


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