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Date Posted: 22:00:11 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 6 學習曲線謹慎應用企業獲益不淺
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

市場佔有率重要的根據來自學習曲線，最初是在一九六○年代末期至一九七○年代初期發展出來的，大概有六年時間中，市場佔有率與學習曲線理論大篇幅出現在知名企業管理週刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業再造等。

這些理論其實都有限制，如果你不真正了解或用錯地方是很危險的。以下我要講的故事不是小說情節，是歷史上實際真正發生的，其中很多人喪失了他的財富和事業，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被更新一批取代，短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到他們的歸宿。首先這是一個學習曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低百分之三十，這個學習曲線的產品就是動能隨機存取記憶體（DRAM）。現在假設有兩家IC公司A及B（見表），在第一年進入產品市場時，二家平均擁有市場佔有率，生產的成本也一樣，售價為二百元，但是Ａ公司卻將毛利一千元轉為研發費用，以開發可以減低生產成本的技術，但淨利卻變為零，Ｂ公司因為第一年就賺了一千元，所以很高興的慶祝。

假設第二年市場成長了百分之五十，A公司因為研發先進技術降低成本，所以將售價先砍一半到一百元，市場佔有率提高了，B公司只好跟著降價，同時也開始投入一千元的研發經費，所以該年二家公司的淨利都是負數，Ａ公司虧一四○元，B公司虧七百元。到了第三年，B公司總經理涕淚縱橫的辭職了，換了一個新總經理來，但是Ａ公司因累計產量增加，市場佔有率再上升，依據學習曲線成本再降，因此售價也再砍一半至五○元，二家公司這年也同時投入一千元進行研發，不過這年Ａ公司虧四一五元，B公司虧一○四五元。這樣發展到第三年結束時，B公司因為一直虧錢，且數額一直增加，公司士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場佔有率一直下降，價格主控權又在A公司手上，就決定不做了。所以第四年時，A公司擁有百分之百的市場佔有率，他不用再調降售價，這一年他淨賺了一千七百元，總經理因為策略成功晉升為總裁，一切彷彿雨過天晴。

這個故事就是一九八四到一九八六年之間的全球DRAM市場競爭，其中A是日本DRAM商，B是美國DRAM商，在那之後美國只剩下德儀和美光二家。但是雨過天青的時間很短，假設以上的故事是舞台劇的第一幕，那第二幕上演的就是美國人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團體受益，幾年之後，韓國人變成A公司，日本人變成B公司，戲碼到現在還在上演，而台灣也在其中插一腳。

我們來看看學習曲線要點：

第一，它與經濟規模無關，經濟規模是另一回事，經濟規模是靜態的，僅是一時的成本降低，但是學習曲線是動態的，累積的量大才有可能降低成本。

第二，累積的量會給予廠商減低成本的機會，但並不是自動減低成本，以前以為拿到市場佔有率，成本就自動降低，這觀念也不對。

第三，學習曲線較適於應用成長快速的產品市場，快速成長就把時間壓縮了，累積產量加一倍只需要一年，成本變化降低就非常快，假如是很靜態的市場，要十年以後累積量才加一倍，那很多人都有時間趕上。

第四，所以快速成長市場中時間被壓縮，學習曲線應用最為適宜。

第五，市場區隔非常重要，但是DRAM的學習曲線不能應用在微處理器或邏輯IC或晶片組上。

弟六，後進市場者就不必從頭開始學習，例如日本人做DRAM後，很多技術都非正式的流散，韓國廠就拿到了。

第七，學習曲線會因為通貨膨脹而自動調整。我相信晶圓代工業是可以獨立出一條學習曲線的產業，

所以晶圓代工業是要考慮市場佔有率的。DRAM也一樣，監視器、主機板不同產品都有其學習曲線。學習曲線祖師是Boston Consulting Group，我在此理論剛開始時就參與，因為他們以德儀的經驗（data）來發展，德儀那時以學習曲線贏得的勝利就是雙極體ＩＣ，德儀在那時應用學習曲線的成績絕對可以拿Ａ。

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Replies:

[> Chapter 7 激勵誘因台灣應開放股票選擇權 -- 李鳳雲, 22:04:32 03/13/01 Tue

今天開始講Incentive（激勵誘因），一般心理學家的研究，大致把incentive分為二類，一類是「維持因子」，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。另一種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不太對，說是「被認同」也沒有「同」的成份，應該說是「被認識」。

心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。至於可供致富的金錢，無可諱言「錢」是一個激勵因子，但是台灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發了紅，今年的激勵因子就失去了。團隊樂趣則可參考我前幾週講的「志同道合」，「志」是公司願景，「道」是企業文化。至於Recognition，有些中階主管在某事情上做得很不錯，因此得到董事長或總經理的當眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這裡我可以分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎的時候，會不由自主的往後退，這是為什麼呢？因為他希望你講得大聲一點。

接著我要強調「待遇」這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經理的底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是他們屬於生活費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及長期二種，短期指對一年之內的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達五年、十五年。長期及短期的待遇激勵都是必要的，在台灣員工的分紅制度屬於短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎金。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現在盈餘上，該如何激勵？我認為台灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權。

股票選擇權現在國內很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回台灣時，大多數人都不了解，政府長官也不了解。股票選擇權是指公司不定期授予員工購買特定數量的公司股票，購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低於市場價八五％的價格，讓員工分五年購入。假設公司今年指定你可購買一萬股，那麼你今年可以購入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今年股價欠佳，你也可以保留今年購入的權利，等到未來股價上揚時再以原指定價購入。這個制度可說是美國很多人在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權制度之下，股價需要長時間才會上升，且導因於公司業績持續成長，可以獎勵如研發人員要長時間才有成績者，且員工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一致。但是在台灣，員工分紅配股是有盈餘就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致。

現在看看台灣的規定，台灣是「每張發行的股票都要有主人」，所以資金不能有「庫藏股」，雖然現在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度，也不能解決股票選擇權的問題，為什麼呢？以一家美國年營業額十億美元左右的中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權的數量是總股數的百分之三左右，若是大公司，提撥的比例就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設台積電要購回市場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回百分之三，就要一百五十億元，假如要這樣的價格購回，我新廠也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實是不可行的。

那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印一○％的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要經過股東大會通過，在公開發行新股票時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是台灣制度是「每張股票都要有主人」，所以我們只能以盈餘轉增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學園區發展出的現象，因為台灣沒有股票選擇權，所以變通辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉增資時，讓員工同時轉增資。假設公司今年盈餘一百億元，以其中一○％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發給員工，員工拿股票時不必付稅，這筆股票的市值又數倍於面值，賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是台灣的innovation（創新）之舉，員工當然很開心。

上個禮拜我在一場演講中，提及現在台灣產業環境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們現在再訂出股票選擇權制度，但是員工「馬上拿」股票已經習慣了，一時之間要改變是很難的，另一方面還要考慮與同業的競爭因素，如果我轉採用股票選擇權而別人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實施股票選擇權，要讓一些員工分紅入股制行之有年的公司轉變過來，要好幾年的時間。


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