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Date Posted: 22:04:32 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 7 激勵誘因台灣應開放股票選擇權
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

今天開始講Incentive（激勵誘因），一般心理學家的研究，大致把incentive分為二類，一類是「維持因子」，包括基本的生活費用，這個部份可以使一個人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環境、公司設有餐廳、宿舍等。另一種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不太對，說是「被認同」也沒有「同」的成份，應該說是「被認識」。

心理學家認為培養一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。至於可供致富的金錢，無可諱言「錢」是一個激勵因子，但是台灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發了紅，今年的激勵因子就失去了。團隊樂趣則可參考我前幾週講的「志同道合」，「志」是公司願景，「道」是企業文化。至於Recognition，有些中階主管在某事情上做得很不錯，因此得到董事長或總經理的當眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這裡我可以分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎的時候，會不由自主的往後退，這是為什麼呢？因為他希望你講得大聲一點。

接著我要強調「待遇」這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經理的底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是他們屬於生活費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及長期二種，短期指對一年之內的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達五年、十五年。長期及短期的待遇激勵都是必要的，在台灣員工的分紅制度屬於短期的，只要把今年的成績做好，就可以分得一筆獎金。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現在盈餘上，該如何激勵？我認為台灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權。

股票選擇權現在國內很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回台灣時，大多數人都不了解，政府長官也不了解。股票選擇權是指公司不定期授予員工購買特定數量的公司股票，購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低於市場價八五％的價格，讓員工分五年購入。假設公司今年指定你可購買一萬股，那麼你今年可以購入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今年股價欠佳，你也可以保留今年購入的權利，等到未來股價上揚時再以原指定價購入。這個制度可說是美國很多人在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權制度之下，股價需要長時間才會上升，且導因於公司業績持續成長，可以獎勵如研發人員要長時間才有成績者，且員工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一致。但是在台灣，員工分紅配股是有盈餘就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致。

現在看看台灣的規定，台灣是「每張發行的股票都要有主人」，所以資金不能有「庫藏股」，雖然現在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度，也不能解決股票選擇權的問題，為什麼呢？以一家美國年營業額十億美元左右的中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權的數量是總股數的百分之三左右，若是大公司，提撥的比例就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設台積電要購回市場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回百分之三，就要一百五十億元，假如要這樣的價格購回，我新廠也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實是不可行的。

那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印一○％的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要經過股東大會通過，在公開發行新股票時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是台灣制度是「每張股票都要有主人」，所以我們只能以盈餘轉增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學園區發展出的現象，因為台灣沒有股票選擇權，所以變通辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉增資時，讓員工同時轉增資。假設公司今年盈餘一百億元，以其中一○％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發給員工，員工拿股票時不必付稅，這筆股票的市值又數倍於面值，賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處，也算是台灣的innovation（創新）之舉，員工當然很開心。

上個禮拜我在一場演講中，提及現在台灣產業環境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們現在再訂出股票選擇權制度，但是員工「馬上拿」股票已經習慣了，一時之間要改變是很難的，另一方面還要考慮與同業的競爭因素，如果我轉採用股票選擇權而別人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實施股票選擇權，要讓一些員工分紅入股制行之有年的公司轉變過來，要好幾年的時間。

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Replies:

[> Chapter 8 經營企業要有長期耕耘決心 -- 李鳳雲, 22:31:13 03/13/01 Tue

接下來我花點時間來談談台灣企業需要的努力方向，在未來十五分鐘二十分鐘我把所能想到的感觸與大家分享。台灣企業的創新不夠，我是想不到有什麼世界級的企業，不是在繼續不斷的創新，創新是所有世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方面的創新。除了技術上的創新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司內部，也可以創新，技術、產品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個地步，一般說起來台灣企業是不夠的。
經營企業也需要長期耕耘的精神，在台灣有很多企業要的只是短期立竿見影的結果，企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實股東的心態是對公司是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們如果當到公司的ＣＥＯ，就要對股東負責，要是股東一天到晚對你要短期的成果，可是ＣＥＯ是要想長期的策略，如此一來ＣＥＯ就做不好。股東對公司的經營方向與策略有很大的影響，也有些企業股東希望公司看長期，可是經營團隊卻看短，我觀察到台灣新缺乏長期投資、長期耕耘的精神。

我從來沒看到世界級的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。一個世界級的公司，帶領他的人可能是一位中下或中層的經理，未來升遷上去後，每一個階層都有人來關切你職業的成長，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。

台灣還需要無國界的經營理念，這看起來這是條難走的路，假如你的志願比較高，就一定要走難走的路。宏?要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成果，可是要走世界級的公司就要，有人說宏?在美國虧那麼多年，為何還要虧下去，我不知道宏?經營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的，一個世界級的公司就是要走這條路的台灣企業還需要有使命感的願景，現在又提到願景了，我覺得這還是很重要，我相信一個企業要的不只是賺錢，但是有很多企業除了這個以外就沒別的使命了。我不知道任何世界級公司最大的使命就是賺錢，我不反對賺錢，但應該還要有使命感，是在錢之外的使命感。

我想這些不只是講台灣的企業，也包括台積電在其中，我相信在台積電成立至今稍有規模，但我絕對不認為台積電做到我所要台積電做到的地步，這是一個持續要努力的環境，我頭髮白得這麼快，都是因為持續要努力。有時看到的現象是很令人感觸的，為何要做世界級的企業，這也是個使命感的問題，我的使命感就是要做個世界級的企業，這與賺錢或要地位高不一樣，那這有什麼好處？這是很個人、深層的感覺。我以前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到ＣＥＯ也做到世界級大公司所有半導體事業的主管，後來到通用儀器擔任ＣＯＯ，我到任何地方去跟任何人接觸，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到台灣設立台積電後，但當初一些朋友對我的態度完全不一樣，我不是世界級公司的主管，我只是一個落後地區想開公司的人。

就在二、三年以前，我還不是一個可以跟世界級公司主管平起平坐的人，直到近一、二年才有各種的認可（Recognition），這都是國際的認可，例如獲選美國商業周刊最佳的二十五位經理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國的電視新聞出現，還有大型投資銀行派分析師來分析我們的股票，一年以前美國銀行將我選為半導體五十年來最有貢獻人士之一。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但絕對還沒有做到我要的地步。

英文教育的問題絕對不要輕視，這個教育不是立竿見影的，如果從現在開始加強改善，也要二十年以後才看到效果。如果以我那一代在上海高中畢業時的英文程度，要比現在台灣高中畢業生的英文程度好。如果現在不對英文教育注重的話，二十年以內沒有成績。

這門課對我而言是第一次當教授，雖然在台積電試教了一陣子，但到底不一樣。這門課我是非常enjoy，這十幾個禮拜以來，每個禮拜三下午來這裡，是我殷切期待的一件事情，我們討論的內容也讓我學到很多，希望你們也有收獲。

感謝交通大學有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的一群，我會保有這個記憶。


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