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Date Posted: 22:33:35 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 9 責任歸屬
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

上週講到流體型組織中，還有一個特性就是責任歸屬很重要，雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。

在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。

在一九六二年美國發生古巴危機，總統甘迺迪向內閣閣員詢問，某一個閣員抱持與甘迺迪不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當將他反對的理由以書面表達，等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理由是會付出代價的，因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考這個作法究竟後果如何。

授權與授責

通常大家喜歡談授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒小道有授責的話，那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開朗，要用自己人作為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。

在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是二個都不來。

談繼承

假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定三、四個人。這些被選中的人知道自己有希望，就努力表現。不過這種表現也有不同，有些人只將自己份內的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要觀查的繼任人選的表現，不只是在他自己職位上的事務，而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事，如何來解決。在美國企業裡，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段，他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小範圍的事，而是要大範圍的管全公司的事，所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。

領導人與領導

領導人的角色，顧名思義，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」，例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。

可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著你。

大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」，他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。

威權領導vs強勢領導

威權領導的英文是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership，表面上看此二種領導分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權，如同一言堂，上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長﹝ＣＥＯ﹞擁有絕對的任免權，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發遣散金請員工走路。一個ＣＥＯ絕對可以做成威權領導人，「你不喜歡我，明年就把你免職。」

但是強勢領導卻不同，我認為強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的時後，最初這家公司是以半導體部門發跡，到了一九七○年代，我擔任半導體部門副總，是全公司最主要的五個決策者之一。那時一些高層主管，看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上，例如計算機之類的，價格更高可以提升營收，認為公司也該向消費性產品發展，後來就決定要增加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻沒有徵詢我，這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後，我的半導體事業部有一些人調往消費性部門，但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界，我的人調過去他們表現不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢，我的部門就必需多賺錢，同時還要放棄一些長期的研究計畫。有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞，那時的確是德儀的黃金時代，在半導體界的地位絕不在英特爾之下，但這決策也是德儀黃金時代的終點，此後一直到一九八六年退出消產品市場為，這幾年雖然已件有回升，地位已不復以往。

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Replies:

[> Chapter 10 張忠謀本週書單 -- 李鳳雲, 22:35:54 03/13/01 Tue

一直強調要多讀書多思考的台積電董事長張忠謀，在昨天交大「經營管理專題」課程中，向一百多位學生提出本週的參考書單，其中很多文章是節錄自近期的國外財經雜誌，探討的內容也各異其趣。在最近出版的財經期刊中，張忠謀首先推薦九月二十八號出版的「財富」﹝Fortune﹞雜誌，有一篇管理學大師彼得杜拉克的訪問，他覺得很有意思。杜拉克在訪談中批評證券分析師，認為這個行業從業人員的通病，是在把每家公司都當成「造錢」的公司，但實事實上不然，這些公司是在生產冰箱、衣服、鞋子、晶圓等，每個產品都有自己的特性，但是證券分析師卻不管任何行業，只管經營的數字、成長、營收等，好像在比較各種「製錢機器」的效果，這個角度其實是很膚淺的。張忠謀說，這篇文章很值得一看，如果他將來遇到證券分析師，會建議他們去看這篇文章。

另一篇則則是九月二十八出版的商業週刊﹝BusinessWeek﹞，其中美國版的封面人物是福特汽車掌門人現年四十二歲的比爾福特，他是亨利福特的後代子孫，這篇文章是以很人性的角度來報導福特企業的領導人。

張忠謀還推薦同期週刊內一篇書評，介紹L.J. Davis所著的「億萬富翁的騙局」﹝The Billionaire Shell Game﹞，記錄美國有線電視大亨約翰馬隆﹝John Malon﹞的成功過程中遊走法律邊緣的故事，馬隆目前是美國第一大有線電視網ＴＣＩ的執行長，早年曾經在通用電器任職，於一九七三年創立TCI，在八○年代是第一個喊出未來可提供收視戶五百個頻道的系統商。張忠謀在通用電器總裁任內，曾與馬隆在業務上有過幾次會面，他印象中的馬龍相當精明。

在專書方面，張忠謀向學生推薦了James Coolins及Jerry Porras合著的「Built to Last」，此書是在比較二家近似的公司，在經過不同的競爭後競爭力各見高低，主要原因就是二家公司企業文化的不同所致。另一本書則為C.Ray Johnson的「CE Logic」，主要在討論公司執行長的經營管理之道。


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