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Date Posted: 22:31:13 03/13/01 Tue
Author: 李鳳雲
Subject: Chapter 8 經營企業要有長期耕耘決心
In reply to: 李鳳雲 's message, "莫瑞斯張的觀點 — 台積電老董張忠謀的演講精華摘要" on 20:50:07 03/13/01 Tue

接下來我花點時間來談談台灣企業需要的努力方向，在未來十五分鐘二十分鐘我把所能想到的感觸與大家分享。台灣企業的創新不夠，我是想不到有什麼世界級的企業，不是在繼續不斷的創新，創新是所有世界級企業的共同點，且創新不是單指技術而是各方面的創新。除了技術上的創新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司內部，也可以創新，技術、產品、行銷、管理、行政等等都可以改進，但要到這個地步，一般說起來台灣企業是不夠的。
經營企業也需要長期耕耘的精神，在台灣有很多企業要的只是短期立竿見影的結果，企業本身欠缺長期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實股東的心態是對公司是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們如果當到公司的ＣＥＯ，就要對股東負責，要是股東一天到晚對你要短期的成果，可是ＣＥＯ是要想長期的策略，如此一來ＣＥＯ就做不好。股東對公司的經營方向與策略有很大的影響，也有些企業股東希望公司看長期，可是經營團隊卻看短，我觀察到台灣新缺乏長期投資、長期耕耘的精神。

我從來沒看到世界級的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進來就似乎有人在帶領他，也是一種方式。一個世界級的公司，帶領他的人可能是一位中下或中層的經理，未來升遷上去後，每一個階層都有人來關切你職業的成長，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實也是長期投資。

台灣還需要無國界的經營理念，這看起來這是條難走的路，假如你的志願比較高，就一定要走難走的路。宏?要走自己的品牌是條難走的路，有人批評這樣沒有成果，可是要走世界級的公司就要，有人說宏?在美國虧那麼多年，為何還要虧下去，我不知道宏?經營美國公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的，一個世界級的公司就是要走這條路的台灣企業還需要有使命感的願景，現在又提到願景了，我覺得這還是很重要，我相信一個企業要的不只是賺錢，但是有很多企業除了這個以外就沒別的使命了。我不知道任何世界級公司最大的使命就是賺錢，我不反對賺錢，但應該還要有使命感，是在錢之外的使命感。

我想這些不只是講台灣的企業，也包括台積電在其中，我相信在台積電成立至今稍有規模，但我絕對不認為台積電做到我所要台積電做到的地步，這是一個持續要努力的環境，我頭髮白得這麼快，都是因為持續要努力。有時看到的現象是很令人感觸的，為何要做世界級的企業，這也是個使命感的問題，我的使命感就是要做個世界級的企業，這與賺錢或要地位高不一樣，那這有什麼好處？這是很個人、深層的感覺。我以前在美國的時候也做的相當不錯，沒做到ＣＥＯ也做到世界級大公司所有半導體事業的主管，後來到通用儀器擔任ＣＯＯ，我到任何地方去跟任何人接觸，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到台灣設立台積電後，但當初一些朋友對我的態度完全不一樣，我不是世界級公司的主管，我只是一個落後地區想開公司的人。

就在二、三年以前，我還不是一個可以跟世界級公司主管平起平坐的人，直到近一、二年才有各種的認可（Recognition），這都是國際的認可，例如獲選美國商業周刊最佳的二十五位經理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國的電視新聞出現，還有大型投資銀行派分析師來分析我們的股票，一年以前美國銀行將我選為半導體五十年來最有貢獻人士之一。我們是最近這一兩年才受到國際的認可，但絕對還沒有做到我要的地步。

英文教育的問題絕對不要輕視，這個教育不是立竿見影的，如果從現在開始加強改善，也要二十年以後才看到效果。如果以我那一代在上海高中畢業時的英文程度，要比現在台灣高中畢業生的英文程度好。如果現在不對英文教育注重的話，二十年以內沒有成績。

這門課對我而言是第一次當教授，雖然在台積電試教了一陣子，但到底不一樣。這門課我是非常enjoy，這十幾個禮拜以來，每個禮拜三下午來這裡，是我殷切期待的一件事情，我們討論的內容也讓我學到很多，希望你們也有收獲。

感謝交通大學有這機會讓我到這來，感謝你們給我這個機會，你們是值得我投入精力的一群，我會保有這個記憶。

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Replies:

[> Chapter 9 責任歸屬 -- 李鳳雲, 22:33:35 03/13/01 Tue

上週講到流體型組織中，還有一個特性就是責任歸屬很重要，雖然在這種組織中，每個人要多管別人的事，同位置上的人也可互相交替，但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責任一定在這主管本人身上。

在決策過程中，有些主管常常有錯覺，認為多數人贊同這個意見所達成的決策，就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的，大家自然高興，如果結果是錯的，「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的，你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。

在一九六二年美國發生古巴危機，總統甘迺迪向內閣閣員詢問，某一個閣員抱持與甘迺迪不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當將他反對的理由以書面表達，等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業，做書面的決策理由是會付出代價的，因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考這個作法究竟後果如何。

授權與授責

通常大家喜歡談授權，主要的目的是為了授責，授責應該比授權要多。被授權的人要是沒小道有授責的話，那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開朗，要用自己人作為拉丁美洲分公司的總經理，那業務副總一定會不高興，因為他沒有被授權用人，可是我的觀點是，因為這個總經理沒有授責。

在企業裡通常授責的情形比授權多，授權好比是自己創造出來的地心引力，例如有人經過提拔被授權，可是他並不是馬上就擁有權力了，而是要靠下面的人尊重你，才會開始有權。在這種程序中，責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人，或是希望權與責一起來的人，到最後常常是二個都不來。

談繼承

假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選，他或許鎖定三、四個人。這些被選中的人知道自己有希望，就努力表現。不過這種表現也有不同，有些人只將自己份內的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要觀查的繼任人選的表現，不只是在他自己職位上的事務，而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事，如何來解決。在美國企業裡，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段，他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理，也不是要他管小範圍的事，而是要大範圍的管全公司的事，所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。

領導人與領導

領導人的角色，顧名思義，就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說，現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下，做一個激勵者，或是英文的enabler，可以譯為「使能者」，例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能，你激勵了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是：要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。

可是你知道方向，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領導者，而且是最大的悲劇。反過來說，如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人，覺得你的方向是對的，雖然不一定喜歡沒有激勵，但還是會跟著你。

大部份的領導著都不是可愛的，台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」，他們都是很好的領導者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等於尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。

威權領導vs強勢領導

威權領導的英文是Authoritarian Leadership，強勢領導則是Strong Leadership，表面上看此二種領導分不清楚，其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權，如同一言堂，上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長﹝ＣＥＯ﹞擁有絕對的任免權，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發遣散金請員工走路。一個ＣＥＯ絕對可以做成威權領導人，「你不喜歡我，明年就把你免職。」

但是強勢領導卻不同，我認為強勢領導的特點包括：對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的時後，最初這家公司是以半導體部門發跡，到了一九七○年代，我擔任半導體部門副總，是全公司最主要的五個決策者之一。那時一些高層主管，看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上，例如計算機之類的，價格更高可以提升營收，認為公司也該向消費性產品發展，後來就決定要增加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻沒有徵詢我，這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後，我的半導體事業部有一些人調往消費性部門，但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界，我的人調過去他們表現不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢，我的部門就必需多賺錢，同時還要放棄一些長期的研究計畫。有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞，那時的確是德儀的黃金時代，在半導體界的地位絕不在英特爾之下，但這決策也是德儀黃金時代的終點，此後一直到一九八六年退出消產品市場為，這幾年雖然已件有回升，地位已不復以往。


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